일본의 한 매체가 일본 대기업을 위협하고 있는 글로벌기업 삼성의 강점에 대해 자세히 분석해 눈길을 끈다.

23일 IT미디어 엔터프라이스(이하 IT엔터)는 삼성의 정보 중시를 예로 들면서 현재 글로벌 마켓에서 성공하기 위한 힌트를 소개했다.

지난달 발표된 삼성전자의 2011년 4월~6월 결산에 따르면, 순이익은 전년동기 대비 18% 감소한 3조 5,100억 원(약 2,600억 엔)으로 나타났다. 삼성전자의 결산결과에 대해서 일본 미디어도 즉각 반응하며 "쾌진을 계속했던 한국의 삼성전자에 변조가 보이기 시작했다"라고 보도했다.
 
그렇지만 실상, 삼성전자는 아직도 이익 측면에서 일본의 전기업계를 크게 앞서고 있고, 판매액 영업이익률도 9.5%로 일본 1위 전기기업의 2배에 이른다고 IT엔터는 지적했다.
 
또한, 이번 분기 순이익 감소에 대해 이건희 회장이 7월1일에 단행한 인사를 보면, 아직도 한국기업의 특징 중 하나인 '빠른 결단'이 무뎌지지 않은 것으로 보인다고 전했다.
 
조금 오래됐지만, 작년(2010년) 봄 여름, 니혼게이자이 신문을 시작으로 많은 미디어는 한국기업 관련 특집을 실었다.   

이들 일본언론이 다룬 공통된 내용은 역시 '선두기업다운 경영'이었고, 기업 수장의 '빠른 결단'이 부각됐다. IT엔터에 따르면, 삼성의 첫 외국인 중역으로 선임된 북미지역 본부 담당은 "다른 회사와 비교해서 삼성의 신사업 또는 신제품과 관련된 의사 결정 속도는 놀라울 정도다. 실제로 신속한 의사 결정이 이루어져 모든 조직이 재빠르게 움직일 수 있다"며 놀라워했다고 한다. 
 
한편, 수장에 의한 '빠른 결단'을 지탱하는 것이, 강렬한 리더쉽 및 지독한 근면성 등 조직 및 인재 관련 요소라는 점도 이들 일본언론이 전한 주된 내용이었다.
 

▶ 빠른 결단을 가능하게 한 것은 정보다


IT엔터는 "그러나 변화가 극심한 글로벌 마켓에서 성공하기 위해 인재와 조직만으로는 부족하다"고 전하며, 그 이외의 요소가 삼성의 '빠른 결단'을 가능케 했다고 전했다. 그 요소는 바로 '정보'.
 
확실히 대표가 결단을 내리기 위해서는 경험도 중요하고, 결단을 실행에 옮기기 위한 인재 및 조직도 중요하지만, 무엇보다 결단을 위한 소재가 필요하다. 삼성전자에 있어서 그 소재는 '정보'였던 것.

"글로벌 기업이 성장하기 위해서는 개별 시장에서 고객이 지향하는 것을 명확하게 이해해야 한다. 시장정보, 소비자 정보와 그에 대한 통찰을 중시해야 한다. 그 점에서 삼성이 하는 것은 P&G와 같은 생활용품 기업 등의 마케팅 전략과 같은 것이다" (삼성 북미담당 중역)
 
현재 전 세계 약 200개 법인(생산 판매법인 포함)과 약 20만여 명의 사원을 거느린 거대 다국적 기업이 된 삼성에 전략이든, 전술이든 대표가 결단을 내리기 위해서는 각 거점의 시장 동향, 각 법인의 상황, 그리고 인재 정보가 필요하다는 것은 쉽게 상상이 된다. 
 
실제로 삼성은 CEO가 전 세계에 있는 모든 거점에서 올라오는 실시간 정보를 파악할 수 있도록 하는 시스템을 갖추고 있다고 한다. 예를 들면, 생산법인은 어느 정도의 제품과 완성품을 생산하고 있는지, 어느 정도의 생산 여력이 있는지, 판매법인이라면, 판매목표에 대해 어느 정도 달성했는지, 어느 정도 판매가 가능한지, 그리고 이를 위해서 어느 정도 물량의 제품이 어떤 타이밍에 필요한지 등을 파악한다. 또한, 생산과 판매의 계획을 실시하기 위해 충분한 인적자원이 존재하고 있는지도 파악하고 있다는 것이다.

이런 정보를 파악하고 있어야 제품의 과다생산과 제품 부족이 발생하지 않고, 또한 작전변경도 유연하게 행할 수 있다. 반대로 이런 정보가 없다면 조기 결단과 행동은 실현할 수 없다.

 
▶ 정보파악이 가능한 것은 IT시스템뿐만은 아니다


이 같이, 삼성은 세계로 퍼져나간 정보가 IT 시스템을 통해 수집하고, CEO에 전달되도록 하는 구조를 가지고 있다.
 
삼성은 원래 1990년대 초부터 적극적인 SCM(서플라이 체인 메니지먼트)을 통해 시스템 기반은 이미 준비가 돼 있었다. 그러나 적절한 정보파악을 가능하게 한 것은, IT 시스템 뿐만 아니라 동시에 확립된 인적, 조직적 구조의 존재였다고 IT엔터는 분석했다.
 
한 예로, 각 거점 책임자는 CEO에 정보를 보고할 때, 발표용 자료를 별도로 작성하지 않는다. 사내 정보 시스템에 따라 출력하는 정보가 그대로 CEO에 전달되도록 만들어져 있기 때문이다.
 
IT엔터는, 이 시스템은 발표용 자료를 작성하는 과정에서 정보 가공 및 조작을 막기 위한 것도 있지만, 그것보다 더 생생한 정보로 판단하려는 자세가 있는 것으로 보인다고 분석했다.
 
책임자가 모인 회의장에서 상황을 보고할 때를 떠올려 보자. 사업책임자는 시스템에서 출력된 생생한 데이터(분석되기 전 자료)로 보고해야 하고 CEO가 이 정보에 대해 질문하면, 사업책임자는 즉석에서 대답해야 한다. 만약 즉답할 수 없다면, 그 책임자는 자신의 거점에 대한 실태 파악을 못 하고 있는 책임자가 된다.
 
또한, 가정해서 정보 자체에 문제가 있었을 때는 왜 이런 문제가 발생했고, 그 대처법에 대해서도 즉답해야 하는 등 관리책임도 지게 되는 것이다.
 
이렇게 되면, 거점 책임자는 스스로 이 시스템을 항상 이용하면서, 거점 정보를 모니터해 틀린 부분이 있다면 원인을 특정하고 올바른 정보로 수정해야만 한다. 수정할 시간이 없었다고 해도 이런 상황을 파악하고 있어야 한다.
 
삼성은 이것을 실현하기 위해서 시스템 구조와 업무상 구조 양쪽에서 팀을 구성하고 있다고 한다. 이것이 'IT 팀' 과 'Management  Information 팀'이다. 'IT 팀'은 문자 그대로 시스템 장치에 대한 책임을 가지고 CEO가 원하는 정보가 시스템으로 보고될 수 있도록 한다. 당연히 각 거점의 사업책임자도 스스로 정보를 조회할 수 있게 돼 있다. 그 하나가 위에서 말한 SCM 시스템인 것.  
 
'Management Information 팀'은 이 시스템을 사용해 정보가 모일 수 있도록 시스템 활용 및 필요한 업무 프로세스의 실행을 철저하게 하는 책임을 가지고 있다. 이것은 시스템 도입만으로는 사업책임자가 정보를 CEO에 보고하는 상태까지 이르지 못한다는 인식을 하고 있기 때문이다. 정보와 관련된 업무에는 필히 사람이 있다는 당연하지만 현실적인 판단에 의한 것이다.
 
이 팀은 도입한 시스템을 활용시키는 것에도 책임을 지고 있어 결과적으로 CEO가 원하는 정보가 제대로 수집될 수 있도록 한다. 그렇다고 해서 시스템 사용법을 가르치는 수준에 머물러 있는 것은 아니다. 시스템을 사용하지 않는 사원을 인사이동시킬 수 있다.
 
예를 들면, 사업책임자라도 시스템을 활용하지 못한다면 이것을 이유로 경질시킨다. 사업책임자가 어느 정도의 빈도로 이 시스템을 사용하고 보고해야 할 정보를 체크하고 있는가도 모니터해, 부족하다면 직접 지도를 하고, 그래도 개선되지 못한다면 인사권을 행사한다는 것이다.
 
이것이 가능한 것은 CEO로부터 권한이양을 받고 있기 때문이며, CEO 자신이 '정보'의 필요성을 철저하게 이해하고 있기 때문이라고 IT엔터는 전했다. 이렇게까지 철저하게 운영되기 때문에 CEO가 결단을 내리기 위한 '정보'를 실시간으로 입수할 수 있는 구조가 실현됐다는 것이다. 
 
IT미디어 엔터프라이즈는, "여기서도  삼성의 사업 면에서의 강점이 나타난다.  처음에 말한 '경영자다운 경영'을 지탱하는 강력한 리더쉽이 실현되는 것이다. 또한, 기업 리더가 무엇을 위해 시스템을 사용하는지를 명확하게 인식하고 동시에 그 실현을 위해 조직을 철저하게 관리하고 있다"며 "여기에 기업이 IT시스템을 구축하고 활용하는 이유의 힌트가 숨겨져 있다"고 분석했다.

▲ 일본 삼성     ©JPNews

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